去中心化的职场从按级别工作到按角色工作

　　本文深入探讨了去中心化职场的概念及其在实际中的应用。文章通过介绍迈克尔·李在《行政科学季刊》上发表的研究，展示了CashCo进行去中心化的组织结构转型情况。该研究揭示了去中心化的职场如何赋予员工更多决策权，同时避免管理和行政人员的过剩，以及这种变化对员工、前领导者和整个公司的影响，并探讨了去中心化过程中遇到的挑战，如持续明确职责、权力“防护”和保障集体的努力。

　　组织如何才能赋予员工更多的决策权，避免管理和行政人员过剩，同时不会回到传统的科层制模式？一篇新论文对一家美国公司进行了深入研究，探讨了

　　时后会发生什么，以及这种巨大变化对员工、前任领导和整个公司意味着什么。

　　该论文的作者迈克尔·李（Michael Y. Lee）是法国欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学助理教授。他写道，这项研究的出发点是“

　　）期间提出了这篇论文的研究问题。该项目秉承约翰·杜威的哲学理念，重点对十几名研究员进行体验式培训，包括教他们如何达成共识、促进大型小组会议的召开，以及如何在不诉诸科层制度的情况下执行任务，李将其描述为“一次极具创造力的、令人难以置信的强大体验”。

　　当该项目结束时，李在几家非营利性和营利性组织工作，但他感到这些组织的科层制结构阻碍了这些团队的绩效表现。他决定到哈佛商学院攻读管理学博士学位，其论文的主题是

　　很少有公司拥有真正去中心化的管理架构。亚马逊收购的鞋类零售商Zappos就采用了这一被称为“合弄制”（holacracy）的原则，但这家总部位于拉斯维加斯的电子商务公司拒绝了李将其作为研究对象的请求。于是，他找到了另一家公司CashCo，该公司当时正在对其组织结构进行改革，并计划采用合弄制。

　　这家公司总部位于美国东部，它是为实体货币和数字货币的管理提供硬件的产品生产商。向新的去中心化结构过渡六周后，该公司允许李用18个月的时间对其管理实践进行民族志研究（

　　）。最初六个月，他每个月在现场工作一周，然后在之后的六个月里，每隔一个月访问一次，并进行了一次最终访问。在两次访问之间，他会进行线谈，远程观察会议，并分析档案数据。

　　明确职责并在权力周围加强“防护”时，去中心化的计划要取得成功到底需要多少组织和集体的工作

　　。这项工作包括在在线平台上提供一套记录在案并不断更新的规则，帮助前一线员工和前管理人员了解各自在新制度下应该做什么。李说，否则，员工往往不愿意做出决定，而那些曾经承担管理责任的人则不愿意放弃控制权。

　　试图去中心化的公司往往让规则过于模糊，鼓励工作小组集体合作进行自我领导，却没有明确解除前管理人员对同事的权力

　　耶鲁大学组织行为学教授朱莉娅·迪贝尼诺（Julia DiBenigno）最近在组织行为学博士课程中为学生布置了这篇论文。她说，在这个世界上，等级制度从最早的亲子和师生关系中就开始被灌输，随着职场的发展，

　　她说，尽管人们可能会认为一个没有老板的组织更像是骗局，但研究发现，随着时间的推移，

　　自主工作，即不需要管理层批准每一个行动，并能够独立与同事协商责任，需要持续的、有意识的集体努力

　　。他的研究阐明了在这样的系统中取得成功所必需的微观层面的实践方式，包括

　　这项研究将为Lee的下一个研究项目提供基础，该项目将研究在新冠疫情期间，当一个去中心化的组织为了生存而突然不得不使用等级更加森严的管理结构时，组织是如何应对的。这种变化导致一些员工不信任组织对职场平等的承诺。李说：“有些人认为这是一种背叛。”